日本量化管理和中国班组构成了东风有限公司独

工人们在班组培训基地中学习技能

郭家梁说：“你看这个小车，开始我们摆放的零部件比较混乱，现在我们通过把每个位置放什么东西固化起来，便于取料，减少了工作时间，在我们车间获得了一个改善小课题的三等奖。”

郭家梁说，通过竞赛时评委拿秒表测算，这一个小改善可以在每台车装配过程中节省20秒的时间，按照高产时每天配装100辆车计算，每天可为工人减少半小时的劳动时间，提高效率20%。

像郭家梁这样的小改善举动在东风有限公司里还有很多。据东风有限工会副主席胡淑波透露，员工们的自我完善课题已经达到了1万7000多个，有1000多项的改善小课题获得了国家专利。

郭家梁说，工会组织的班组建设活动，让自己的工作意识发生了很大的变化，意识到提高劳动生产率的重要性：“对自己影响挺大的，以前搞工作就想着把自己的一摊活干好，现在会想着在完成工作的同时怎样能让自己做的更轻松，提高劳动效率，为工厂的指标达成做出自己的贡献。”

东风有限工会副主席胡淑波说，坚持班组建设活动九年以来，员工的综合素质、技能和理论水平、劳动效率得到了显著提高，得以适应公司战略发展的需要。劳动关系更加和谐，也大大促进了生产力的提高。反映在年产销量方面，从最初合资时的30万辆左右，提高至了现在的147万辆。

日本量化细致的管理工具和理念，加之中国特色的基层班组建设，构成了东风有限公司独特的企业文化。回顾公司从2003年合资以来取得成绩的重要原因，东风有限工会副主席胡淑波感慨，中日双方优秀文化的融合发挥了非常重要的作用。

胡淑波说：“在中国，东风汽车公司是中央特大型企业，日产公司在日本也是有名的大企业，这样的强强合作，必须把双方优秀的文化、先进的管理方式相互融合，相互接受，才能共同促进企业发展。”